En la Argentina casi la mitad de la población adulta no alcanza los niveles mínimos de actividad física recomendados y el sedentarismo aparece como uno de los principales problemas de salud pública del país. El 25,3% de la población es obesa y el 36,3% tiene sobrepeso, según la última encuesta nacional de factores de riesgo.

Sin embargo, hay una revolución silenciosa que crece a ritmo sostenido. En una sala amplia, entre máquinas, barras y personas que van y vienen, hay algo más que entrenamiento: hay comunidad. Fernando Storchi entendió eso mucho antes de que el bienestar fuera tendencia. Emprendedor inquieto, curioso por naturaleza y formado en la cultura del hacer, fue armando su camino paso a paso: desde organizar terceros tiempos en clubes de rugby hasta transformar espacios abandonados en centros de actividad y encuentro. Con intuición y mucho de estómago, más que con planillas, construyó la cadena de gimnasios líder en el país: Megatlón.

Pero su historia no es solo la de un negocio exitoso. Es la de alguien que aprendió mirando. Que encontró en su padre un modelo de trabajo y valores, y que en los momentos más difíciles, como la pandemia, cuando las persianas bajaron por primera vez, eligió no detenerse, sino reinventarse. Sufrió, claro está. Pero no se rindió. Todo lo contrario.

Storchi conoce todos y cada uno de los detalles de lo que pasa pero también de lo que viene. Avanzó con Fiter, una cadena de gimnasios low cost que lanzó en 2018, y planea una expansión con movimientos tan estratégicos como tácticos. En esta nueva edición de Hacedores que inspiran, de LA NACION + EY, un empresario que convirtió la intuición en empresa, la comunidad en negocio y el movimiento en una forma de transformar la vida de miles de personas.

-Arranquemos por el principio. ¿Qué era Parthenon?

-Parthenon fue el primer complejo deportivo que abrí, en 1992. Tenía tres canchas de fútbol 5, dos de pádel y un pequeño gimnasio. Lo construí con familiares y amigos, lo dirigí yo, y coincidía con que estaba terminando la carrera. Estudié Administración de Empresas en la UBA, me recibí en el 91 y ahí mismo abrí este complejo, que montamos sobre una playa de estacionamiento de colectivos abandonada. Fue toda una aventura y empezó a funcionar bien. Para mí es la piedra fundamental.

-Hay algo anterior a esa piedra. Eso que se llama “el que busca”. El que ve una oportunidad en los terceros tiempos, en sacar fotos. ¿Qué fue todo lo anterior?

-Trabajé muy poco en relación de dependencia. Mi primer trabajo fue cuando empecé el CBC. Vengo de una familia de inmigrantes, así que ni me tenían que decir que tenía que trabajar. Conseguí un trabajo de cadete en una financiera. Ahí aprendí que, si algún día era jefe, iba a ser distinto a los que tenía, que eran muy malos. Todo era muy vertical, no me gustaba. Después empecé a estudiar fotografía, me entusiasmé mucho. Sacaba fotos en clubes de rugby, las vendía en los partidos, después en colegios, cumpleaños. Me gané la vida así un tiempo. También era muy “busca”. Jugaba al rugby y veía que los terceros tiempos estaban mal organizados. Pensé cómo podía agregar valor y con unos amigos empezamos a organizarlos. Funcionó bastante bien.

-¿Eso lo tenías innato o lo desarrollaste después?

-Siempre fui muy curioso. La curiosidad es un motor enorme para mí. También hay algo difícil de explicar en los inicios. Uno no sabe bien de dónde nace el deseo de emprender. Puede haber una cuestión ambiental. Mi padre era inmigrante italiano.

-Él fue fuy importante para vos.

-Sí, Franco. Fue mi mentor. Era de pocas palabras, pero me enseñó muchísimo con el ejemplo. Llegó a la Argentina con veinte años, empezó en la construcción, después armó su empresa. El típico inmigrante que progresa. Yo viví ese crecimiento. Trabajaba muchas horas, no lo veía tanto, pero aprendía todo el tiempo de verlo. Me llevaba a las obras, comíamos con los obreros, veía cómo lo respetaban.

-¿Cuándo te diste cuenta de todo eso?

-En los momentos difíciles. Sentí que tenía una caja de herramientas muy sólida, no solo herramientas sino valores. Cada vez que tenía un problema, recurría a eso. Lo aprendí de mi padre y también de mi madre.

-Los psicólogos dicen que los padres no enseñan por lo que dicen, sino por cómo son. ¿Vos eso lo veías?

-Sí. Yo creo mucho más en el ejemplo que en lo discursivo. Si vas a decir algo, tenés que estar alineado con lo que hacés. Si no, para un chico es un problema. Mi viejo era de una sola pieza en ese sentido y me enseñó mucho. No tenía que interpretar nada.

-¿Sentiste mucho la pérdida en la pandemia?

-Sí, mucho. Fue apenas empezó la pandemia y coincidió con un momento muy crítico para nosotros: nos habían cerrado todos los gimnasios de un día para el otro, en abril de 2020. Tuvo un diagnóstico de COVID medio raro. No lo pudimos despedir, no hubo velatorio ni entierro. Fue muy duro, en un momento personal muy difícil, donde sentía que empezaba a transitar algo oscuro y no sabía cómo iba a terminar.

-Y en paralelo, todo se cerró.

-Sí. De repente bajaron las persianas por primera vez en la historia de todos nuestros centros. Pensamos que iba a durar poco, pero el primer cierre duró siete meses. Recién volvimos a abrir a fines de octubre de 2020. Lo primero que hicimos no fue lamentarnos, sino preguntarnos cómo seguir conectados con nuestros socios. Que el aislamiento fuera solo físico, no social. Nos reinventamos digitalmente. No teníamos nada preparado. Empezamos a grabar clases en el gimnasio, que salían por Instagram y tenían miles de visualizaciones. La gente estaba en sus casas y necesitaba moverse.

-Fue el reinado de las harinas y había que compensarlo con entrenamiento.

-Fue un momento muy difícil para todos. Lo económico pasa a segundo plano, pero lo sufrimos. Igual logramos mantenernos conectados y eso fue muy positivo. Después lanzamos el personal trainer online, con más de 500 profesores dando clases uno a uno con nuestros clientes.

-Y la estructura seguía corriendo.

-Sí. Los argentinos somos resilientes, estamos acostumbrados a la inestabilidad. Pero con facturación cero es distinto. Fue un verdadero cisne negro. No había manual ni consultor. Fue hacer el aguante, una estrategia de supervivencia, usar todos los recursos que teníamos. Hubo algo de ayuda del Estado con los ATP, pero fue insuficiente. Y además se seguían pagando impuestos. Nos redescubrimos.

-¿Qué pasaba en tu casa en ese contexto?

-En realidad no salía. Me quedaba en casa, no podía moverme. Armé un búnker y estaba todo el día conectado, pensando. Fue una experiencia muy intensa. Coincidió con el fallecimiento de mi padre, lo cual lo hizo más difícil, pero también nos permitió conectarnos de otra manera. Por suerte vivíamos en una casa donde podíamos estar todos juntos. Tengo tres hijos de 31, 26 y 22. Mi mujer, Valeria, tiene tres hijos también. Convivimos muy bien, formamos una familia ensamblada muy linda. Hoy ya somos más, tenemos un nieto de un año y medio y lo estamos disfrutando.

-¿Y qué es Valeria para vos?

-Es un pilar fundamental para mí. Estamos juntos hace más de quince años. La vida del emprendedor es muy linda, pero también tiene momentos de dudas, angustias, soledad y decisiones constantes. Ella me acompaña mucho, me escucha, valoro cómo piensa. Entre los dos pudimos construir una familia muy linda.

-Y además nacieron el mismo día.

-Sí, mismo día, mismo año. Fue muy loco. No sé si creo en las señales, pero lo tomé como algo especial.

-¿Y cómo siguió el camino después de ese primer gimnasio?

-A los seis meses ya estaba inquieto. El lugar funcionaba bien, pero quería más. Tenía ganas de armar una empresa que se sostuviera en el tiempo. Me gustaba el deporte. Había jugado al fútbol y al rugby, no era muy bueno, así que lo tomé como una especie de revancha. Empecé a ver clubes de barrio con mucho potencial, pero deteriorados, con falta de management. Me acerqué a uno para proponer gestionar el club, invertir y organizar actividades. Al principio me dijeron que no, después que sí. Con dos amigos tomamos la concesión de una cancha chica de fútbol. Esa fue la puerta de entrada.

-¿Ese fue el puntapié inicial?

-Sí. En el 93 nos ofrecieron tomar la concesión de un edificio en el centro. Fui a verlo y estaba muy abandonado. Ahí llamé a mi viejo. Tenía 26 años y necesitaba su opinión. Me pidió que no me metiera. Que era un desastre, que había mal ambiente. Lo escuché con mucha atención, pero decidí avanzar igual. Para mí fue importante romper ese mandato. Él me lo decía desde el cuidado, pero yo sentía que tenía que hacerlo.

-¿Cómo sabés cuándo escuchar un consejo y cuándo seguir tu intuición?

-En mi caso fue muy visceral. Lo sentía en el cuerpo. No fue un análisis, no fue un Excel. Fue intuición. Nunca tuve un perfil muy financiero. La intuición siempre ocupó un lugar importante. Eso viene también de mi madre. En ese momento sentí que tenía que avanzar. Lo visualizaba, aunque no tuviera certezas. Así es muchas veces la vida del emprendedor: hay un punto donde das un salto al vacío sin saber cómo va a terminar. Finalmente, mucho depende de vos, pero también del público. Si la gente no te compra, estás listo.

En Devoto, por ejemplo, teníamos un club que estaba muy abandonado. Esto fue entre el 95 y el 96, cuando todavía no existía Megatlon como marca. Tomamos la concesión de ese club y fue una experiencia muy interesante. Tuvimos una primera etapa en la que nos metimos en clubes, algunos de barrio y otros vinculados al fútbol, como Estudiantes de Buenos Aires, All Boys y Racing Club. Todo sin marca todavía. En Devoto hicimos un trabajo muy bueno y, de hecho, seguimos ahí. Nunca nos fuimos de ningún club o inmueble donde hayamos puesto nuestra marca.

-¿Hoy cuántos gimnasios tienen?

-Hoy tenemos 51 sedes operativas abiertas: 31 de Megatlón y 20 de Fiter, que es nuestra segunda marca. La lanzamos en 2018 como una propuesta más joven, más económica y más autogestiva.

Lo hicimos para ganar participación en el mercado, porque veíamos que la penetración de la actividad física era muy baja. En ese momento estaba en el 6% de la población; hoy estará en el 8% a nivel país. En Estados Unidos está arriba del 20% y en Europa cerca del 15%. Entonces dijimos: necesitamos una marca más eficiente, más accesible, una puerta de entrada para un público más joven. Trabajamos mucho en el diseño de esa marca, incluso con un equipo del MIT que vino a trabajar con nosotros.

-¿Eso cómo surgió?

-Surgió por Endeavor. Soy emprendedor Endeavor. Entré tardíamente, a los 50 años, como quien dice, me recibí de emprendedor Endeavor. Muchos me preguntaban por qué a los 50, si en general entran más jóvenes. Pero yo quería estar ahí. Endeavor es una comunidad increíble, un lugar de aprendizaje permanente. Te juntás con gente que vuela. Es una organización impresionante.

-Y un día dijiste: “Vamos a la Antártida”. Eso es mucho más que abrir un gimnasio.

-Es un proyecto que me emociona y me llena de orgullo. Nació de una conversación con el jefe de la base Marambio. Me decía que las dotaciones que pasan un año en la Antártida, tanto militares como científicos, vuelven con 8 o 10 kilos de sobrepeso. Los inviernos son durísimos, con 40 grados bajo cero, y no se puede hacer actividad en el exterior. Me dijo: “Necesitamos hacer algo”. Le dije que me encantaría colaborar. Me contestó: “Dentro de dos días sale un Hércules para la base Marambio”. Yo ni sabía cómo ir. Me subí, llegué y vimos un espacio donde se podía armar un gimnasio. Hicimos un acuerdo, armamos el gimnasio y después lo extendimos a las siete bases permanentes que tiene la Argentina en la Antártida. La Argentina es el país que más bases tiene allí: son 14, de las cuales siete son permanentes. En el segundo viaje fui en el Irízar y cruzamos el estrecho de Drake. Fue una aventura espectacular. Ahí me ayudó mucho Valeria, mi mujer, que me insistió para que fuéramos. Yo había dudado, pero fue uno de los mejores viajes de mi vida.

Compartir una semana entera en el Irízar con militares y científicos, recorrer bases, bajar en helicóptero, ver cómo estaban los gimnasios y recibir el agradecimiento de la gente fue increíble. Ver cómo nuestros militares y científicos quieren a la Antártida, a sus buques, a sus Hércules, me llenó de orgullo. Para nosotros es una acción de responsabilidad social empresaria. No tiene ningún fin económico.

-Te hago una pregunta para cerrar esta parte. Arrancaste con esa conversación difícil con tu viejo, cuando él te dijo que quería que fueras por otro camino. Después, con el tiempo, empezó a llevarte recortes de tus aperturas. ¿Qué sentiste cuando se dio esa vuelta?

-Me confirmó su honestidad absoluta. Era como si dijera: “Yo quería que fueras por otro lado, pero me siento orgulloso del camino que recorriste”. De eso se trata: del camino que uno recorre, con qué valores y cómo lo transita. Él se convirtió en mi fan. Que me llevara un recorte de una nota o que llevara a sus amigos a las inauguraciones para mostrarles las sedes fue lindísimo. Me marcó muchísimo. Fue la vuelta de la vida.

-¿Cómo surge Megatlón como marca?

-Megatlón surge como marca en 1999. En ese momento vimos que nuestra actividad tenía una fuerte estacionalidad. Entonces dijimos: tenemos que hacer algo para romperla. Se nos ocurrió armar un sistema all inclusive y simplificar la propuesta de servicios. Teníamos seis sucursales y queríamos que la gente, con un solo carnet, pudiera entrar a todas. En esa época pagabas una actividad dos veces por semana y, si querías sumar otra, tenías que pagar aparte. Era complejo. Decidimos unificarlo: con un solo carnet podías acceder a todas las sedes, en todos los horarios y a todas las actividades.

-¿Y la marca?

-Era un gimnasio que habíamos comprado. Nos gustó la marca, la guardamos y la usamos cuando lanzamos el concepto de red de clubes Megatlón. Para romper con la estacionalidad, hicimos un trato con nuestros clientes: bajamos la cuota a la mitad con el compromiso de que pagaran por débito automático con tarjeta de crédito durante todo el año. Eso nos marcó un antes y un después, porque bancarizamos todos los ingresos y nos permitió acceder a créditos, presentarnos de otra forma en una industria que todavía se veía muy informal. Eso nos permitió crecer bastante.

-Pero enseguida llegó 2001. ¿Fue un momento de repensar?

-Fue un momento de mucha duda, porque muchos decían que, en una crisis, lo primero que la gente iba a cortar era el gimnasio. Y no fue así. Durante 2002, que fue el año más duro, no crecimos en cantidad de clientes, pero tampoco despedimos gente. Hicimos el aguante y nos redescubrimos el valor social de nuestra actividad. Mucha gente decía: “No me voy a borrar del gimnasio porque acá tengo mis amigos, mis relaciones”. Incluso gente que había perdido el trabajo decía que le costaba más barato venir al gimnasio que ir al psicólogo.

-¿Con quién competís hoy? Sos la red número uno de Argentina.

-No lo debería decir yo, pero sí, tenemos un volumen importante: 210.000 clientes activos. 50.000 personas por día entrenan en nuestras sedes. Es como el estadio de Boca todos los días entrenando. Pero nuestro mayor competidor es el tiempo de la gente, es Netflix, es el sedentarismo. No son los otros gimnasios, porque estamos en un mercado que está creciendo y, si uno tiene una buena propuesta, puede desarrollarse.

-Competís contra el control remoto…

-Competimos contra las plataformas, contra el control remoto, contra esa quietud de la gente. El 50% de la población argentina no hace actividad física y eso impacta en la salud pública. Nosotros trabajamos desde la cámara y desde nuestra empresa para ampliar esa propuesta de servicios y llegar con una propuesta amigable para que la gente pueda hacer actividad física.

-¿Cuáles son las nuevas tendencias en materia de gimnasios?

-Después de la pandemia empezaron a aparecer cambios importantes en la forma de entrenar. Lo que creció muchísimo es la musculación, el entrenamiento de fuerza y la incorporación de la mujer a ese tipo de entrenamiento, que antes estaba más reservado para los hombres.

Las mujeres estaban más focalizadas en las clases grupales, que siguen siendo muy importantes porque generan vínculo social. Pero también creció mucho el entrenamiento de fuerza. Nosotros disminuimos casi un 30% el parque cardiovascular en todos los gimnasios: cintas, bicicletas, elípticos. Eso mutó hacia el entrenamiento de fuerza.

Hoy la esperanza de vida creció muchísimo. En la Argentina es de casi 78 años, pero la esperanza de vida saludable está unos 10 años por debajo. Vivimos más, pero hay que ver cómo vivimos esos años. Creo que el gimnasio es el lugar ideal para prepararse. De hecho, está creciendo muchísimo la población de más de 60 años después de la pandemia. La pandemia nos vino a decir que los más saludables son los que van a sobrevivir mejor a una dificultad extrema.

-Eso es la expansión de la vida y también la expansión de tu sueño. Ya te expandiste por todo el país, lograste ser la cadena número uno de gimnasios en la Argentina. ¿Cómo seguís?

-Estamos en un proceso de crecimiento bastante fuerte. Te diría que este año va a ser el de mayor crecimiento en términos de inversión de toda nuestra historia.

Estamos por abrir seis sedes en los próximos seis meses. Una muy grande en Vicente López, un complejo que incluye canchas de pádel cubiertas, canchas de fútbol y un gran gimnasio. También vamos a abrir en Nordelta, Mar del Plata y Quilmes. En Quilmes vamos a trabajar en el Parque Cervecero, donde ganamos la licitación para hacer un desarrollo deportivo. Es un proyecto muy interesante, en un espacio que creó Cervecería Quilmes hace casi 100 años.

-¿Y en el exterior?

-Tenemos tres sedes operativas de Fiter en Uruguay: dos en Montevideo y una en Maldonado. Además, estamos por abrir a fin de año una sede de Megatlón en Punta del Este.

-Tu hijo ahora trabaja con vos. Arrancamos hablando de tu papá y ahora aparece tu hijo en la empresa. ¿Qué se siente?

-Un orgullo enorme y una responsabilidad muy grande. Él ama la empresa. Tiene 31 años y trabaja en la compañía hace 13. Es licenciado en Administración y está terminando un máster en Finanzas. De alguna forma, está encarnando un cambio cultural dentro de la compañía, que tiene que ver con la toma de decisiones basada en datos y no tanto en la intuición. Estamos pasando a otro estadio. Él lo está liderando como director de Operaciones.

La responsabilidad tiene que ver con que esto sea su deseo y no un deseo mío. No quiero que sea un mandato familiar. Quiero que sea una decisión propia y consciente. Por eso le pregunto todo el tiempo si quiere seguir acá o no. No me gustaría que a los 40 o 50 años sienta que fue un mandato. Quiero que disfrute el camino y que pueda llevar la compañía a otro nivel.

-A todos les pregunto qué título le pondrían a su historia. ¿Qué título le ponés a la tuya?

-Me sale decir que soy un agradecido absoluto de la vida, de lo que me dio, de lo que pude hacer, de la empresa que pude formar y de la familia que tengo. “Perseverancia y agradecimiento”.